国企三年脱困 ,大多数企业迈出了扎实、有效的脚步 ,然而与此形成反差的是 ,一些原来已扭亏甚至已开始具有相当优势的企业 ,由于种种原因又重陷亏损。

　　以河南省为例 ,全省纳入国家重点脱困企业名单的 29 9家企业 ,去年底 70%左右实现脱困。但全省 803户国有大中型企业中 ,又有 100多户盈利企业返困。

　　市场经济条件下 ,企业有盈有亏 ,有兴有衰 ,本是平常事 ,但刚刚扭亏 ,好景不长 ,文重新返困 ,其中的问题耐人寻味。近日 ,记者深入一些返困企业进行了探访。

　　有钱未必能推磨

　　曾被称为“农机航母”的中国一拖集团有限公司 , 19 9 4年首次出现亏损 ,第二年即扭亏为盈 ,随后经历了 19 9 7年的鼎盛期、 19 9 8年微利、 19 9 9年盈亏持平 , 2000年又出现了历史上第二次严重亏损。去年前 10个月 ,一拖大中型拖拉机产量同比下降了三成多 ,亏损额达到 2. 1亿元。河南省委以超常规的速度对公司领导班子进行了调整 ,新任董事长兼总经理方刚认为 ,生产经营之所以出现“前所未有的困难” ,有退耕还林使得履带拖拉机市场需求锐减、农民购买力下降等客观原因 ,但更根本的是内部主观因素 - -放不下“拖老大”的架子 ,观念、机制落后 ,错失机遇 !

　　一拖曾获得过绝好的改革、发展机遇。 19 9 7年他们成功地从股市募集到 16亿元 ,但由于缺乏科学、民主的管理机制 ,公司在投资扩张上头脑发热、四面出击 ,屡屡出现失误,造成这笔巨额资金相当一部分被白白浪费掉。这几年一拖先后在外边兼并收购了 10多个项目 ,除两个基本还能维持外 ,其他大部分变成了低效、死滞资产。其中异地兼并的郑州、许昌两家企业 ,光亏损补贴就贴进去两亿多元。

　　决策时的“浪漫主义” ,实施中的“漫不经心” ,这是一拖部分职工对这种随意铺摊子做法的评价。去年以来 ,一拖生产负荷只有上年的六七成 , 1/3的职工不得不轮岗休息 ,收入大幅下降。公司副总经理刘大功认为 ,公司没有抓住上市的有利时机 ,进行实质性改制,以至形式上是“公司制” ,实际仍是“工厂制” ,在发展规划、经营战略、资本运营等方面出现了种种问题。 19 9 4年企业首次亏损时在全国引起震动 ,决策层也意识到光靠履带拖拉机单一产品 ,已经支撑不起企业未来的发展 ,但随着第二年行业形势转好、企业由亏转盈 ,紧接着又是农机企业形势最好的两年 ,公司领导的危机感淡了 ,机制转换、结构调整等等又被放在了一边。最近 ,新任领导班子经过深入反思后 ,将今年确定为公司的经济调整年。无独有偶 ,去年由盈转亏的开封机械厂也是一家不缺钱的企业。 19 9 6年以来这个厂没贷过 1分钱 ,目前负债率为零 ,而且有一大笔钱长期存在银行里。如此殷实的家底 ,为何还会出现亏损 ?厂长司利华承认 ,这几年企业在上竞争规模、结构调整方面思路较保守 ,该上规模时没有上 ,一直靠 3种单一产品打天下 ,在市场萎缩的形势下竞争乏力 ,导致生产经营遇到了“坎儿”。“高质量、高价位”的产品定位也是一个失误 ,这种精品战略明显和农村的实际购买力脱节 ,也造成市场需要的中低档、多系列产品始终生产不出来。

　　“老大难”仍然难

　　记者在一些返困企业了解到 ,冗员过多、包袱沉重、管理薄弱等这些喊了多年的“老大难”问题 ,仍在困扰着企业的发展。

　　管理是企业永恒的话题 ,记者采访的一些扭亏并已具优势的企业 ,就是因为顺风时放松了这根弦 ,很快又栽入低谷 ,在春都集团 ,去年 6月新任总经理的贾洪雷讲了这样一件事 :春都在红火时 ,大手大脚花钱成了习惯 ,光公款配置的手机、 B P机 ,就没人能说个准数。新班子到任后 ,第一件事就是要改变这种习惯 ,有一次集中清收中层干部的 B P机 ,院子里堆了一大堆 ,快到中午时嘀嘀乱响 ,过去一看 ,都是约请中午去赶饭局的。

　　如此多的管理漏洞 ,如此低的管理水平 ,就不难理解这家曾带出国内一个新产业、红透全国市场的知名企业 ,经两三年起伏 ,很快就栽了跟头。“皮之不存 ,毛将焉附” ,没有坚实的管理基础 ,如何支撑得起企业的高速发展 ?

　　近几年亏盈相间的郑州电缆厂 ,产品质量在全行业数一数二 ,城乡电网改造又提供了难得的市场机遇 ,但去年账面上却出现了建厂以来最严重的亏损 ,由 4年前当地的盈利大户变成了亏损大户。最直接的原因是资金紧张、开工不足 ,全年有 5000多万元的订货生产不出来 ,只好退了合同。

　　资金何以如此紧张 ?“人员多、后勤摊子大”是首要原因。总经理韩先敏算了几笔账 :企业每年在中小学、技校、医院等“办社会”方面 ,要花费 3000万元 ;全厂职工 6000人、退休人员 2000人 ,去年的工资总额近 5000万元。按厂里现有设备能力实际发挥水平 ,每年产值也就在四五亿元左右 ,而同等规模的乡企或外资企业 ,实际只需要 1000人上下 ,和郑州电缆厂是 1∶ 6的比例。有限的资金很大部分用来“养人” ,不少设备由于缺钱买原料只好闲置 ,产品成本居高不下 ,空有国内最好的质量 ,在市场竞争力上也很难比得上“一身轻”的乡企、外企。

　　“因人设岗”而非“因岗设人” ,是多数返困企业的用工现状。 19 9 8年度全省扭亏增盈先进企业、洛阳雪龙面粉有限责任公司 ,次年又陷入严重亏损境地。去年初新上任的总经理周辛平告诉记者 ,厂里安置人尤其是子弟的压力很大 ,两代人同是厂里职工的很多 ,“四世同堂”的也有 ;有一套进口设备只需 7个人就可以正常运转 ,但实际上却安排了 70多人。

　　“吃拿卡要”不敢言

　　记者采访的一些返困企业 ,对“吃拿卡要”等来自外部环境的干扰反映强烈 ,而且在现实中 ,大多数企业仍是“敢怒不敢言”。五花八门的“要钱”项目累积下来 ,常常让一个原本就处在盈亏边缘的企业更加不堪击。一家面粉厂是河南省重点脱困企业 ,三年脱困期由亏到盈再到亏 ,又回到了原地。厂长告诉记者 ,企业外部环境这几年不仅没改善 ,乱伸手的反而越来越多。下岗职工在厂门口口开了一个面粉直销点 ,还没开张两天 ,收费的人就找上了门 ,卖的面钱还不够交这费那税的。过几天 ,办事处的老太太又来要赞助 ,如果不给 ,第二天就派人到厂区内数老鼠屎 ,一颗罚5 0元。和粮食打交道的企业 ,能保证生产车间没有老鼠 ,但厂区几亩地 ,谁敢保证一个没有 ,那就等着数罚款吧。

　　“内因是根本 ,外因是条件” ,国企改革脱困同样如此。河南省社科联副主席张放涛认为 ,一方面 ,没有地方党委、政府的领导 ,没有职能部门的支持 ,国企改革不可能取得成功 ;另一方面 ,职能部门的阻碍 ,企业外部环境恶劣 ,以及一些人为折腾 ,改革脱困的成果极可能被瓜分甚至断送。河南商丘福源集团两番生生死死 ,对此是个生动的印证。

　　9 0年代初 ,福源集团靠“捆绑式”产权改革 ,使濒临倒闭的企业起死回生。但改革也触动了内外部不少人的利益 ,包括一些习惯吃拿卡要的职能部门。在盘活存量资产中 ,山东小金锣集团租赁了福源集团的杀猪生产线和冷库 ,每月给“福源”带来近 60万元收益。但一些农民赶来卖猪时 ,往往没进厂就被一些村霸路痞低价强行截走 ;还有个别交警、防疫站等部门在生猪车辆通过的路口设卡 ,拦截罚款。企业为此多次报案 ,但公安机关很少理睬。两年前 ,小金锣终因“投资环境不好 ,税费负担太重”将分厂迁往他处。

　　少了 60万元租赁费 ,职工离退休工资发生了拖欠 ,个别人就鼓动少数退休职工到市里告状。市里个别领导和一些部门不分析企业的历史和现状 ,以此为由 ,先后派出 5个工作组进驻企业 ,并责令总经理林振衡在审查期间不得外出 ,随叫随到。人为的折腾 ,使企业和企业负责人的形象一落千丈 ,银行拒贷并加快回收贷款 ,一些正常的业务合同被迫停签。原本为无主管的福源集团 ,重新划归市商业局领导 ,自主分配政策也被收回 ,企业陷入停产边缘。后来在省里领导的关注下 ,市里撤出了调查组 ,并表态支持企业改革 ,福源才恢复了正常经营 ,外部环境也逐步改善 ,经过努力又第二次起死回生 ,扭亏为盈。

　　关键是建立市场机制

　　“一年扭亏为盈 ,二年扭住不亏 ,三年亏了难扭” ,这句顺口溜形象地说明了一些返困企业的尴尬境地。洛阳市经贸委副主任唐超分析说 ,由于长期形成的机制不活、包袱沉重、产品落后、基础管理薄弱等问题 ,难以短时间内解决 ,一些脱困企业又出现亏损 ,这一现象说明三年脱困的成绩只是初步、阶段性的 ,不少企业脱困的基础不牢固 ,企业要真正步入良性循环还需要一个长期过程。

　　随着三年脱困的整体进展 ,河南省国企利润总额出现了大幅增加 ,但分析其来源构成 ,政策因素占到 35%,企业自身因素占 48%,其他因素 17%。全省企业销售收入以两位数增长的同时 ,产品销售成本和费用也呈同步增长之势。专家认为 ,这些数据显示 ,当前企业效益好转相当程度上得益于国家连续降息、债转股、提高出口退税率等政策因素 ,并非完全依靠企业自身内在机制转变实现的。

　　扭亏不等于脱困 ,重“扭亏”而轻“转制” ,这是不少返困企业包括一些盈利企业的又一个误区。有关人士打比方说 ,这就等同于重“战术”而轻“战略” ,只盯着扭亏抓扭亏 ,不在内部转制、建立现代企业制度上长期下功夫 ,即使短期内扭亏为盈 ,也极易出现反复。

　　清华大学经济管理学院教授、博士生导师刘冀生接受记者采访时说 ,企业由盈转亏并不可怕 ,关键是要建立一种能克服市场困难、持续稳定发展的企业内在机制。国企改革不是三五年的事 ,可能需要十年八年或一代人的努力。目前 ,对国企发展制约因素的解决才开了个头 ,出资人没有真正到位、经营者激励约束机制尚未建立、企业基本功很不扎实等问题 ,如果没有彻底解决 ,企业就不可能成为真正能迎击竞争风雨的市场主体。